Lakshmi Mittal, capo di Mittal
"Se i nostri venditori dell'Ilva avessero letto qualcosa sul signor Mittal, forse non saremmo a questo punto!
Francesco Cecchini
Francesco Cecchini
L’acquisto dell’Ilva da parte dell’ Arcelor Mittal è stata un disastro, che ancora continua.
A Taranto l’ Associazione PeaceLink, Isde Massafra, Giustizia per Taranto, Associazione Giorgio Forever, Palazzo Ulmo, FLMUniti-CUB Taranto hanno organizzato la proiezione del documentario Mittal, il volto nascosto dellImpero, che racconta l’ascesa di Lakshmi Mittal nel capitalismo modiale, esplorando i meccanismi di funzionamento della maggiore multinazionale mondiale dellacciaio e la biografia economica del suo capo.
Attraverso testimonianze dirette di dirigenti ed ex dirigenti del gruppo, uomini daffari, economisti, giornalisti specializzati, politici e sindacalisti, il regista, Jérôme Fritel, ha raccontato questa vicenda. Le attività di Lakshmi Mittal, un indiano di origine parsi, iniziano in India a metà degli anni 70, quando entra nell’azienda famigliare specializzata nella commercializzazione del rottame e ne ampia l’attività nella produzione di beni siderurgici. Approfitta della svendita di industrie siderurgiche di ex paesi socialisti. Nel 1995 acquisisce dal governo del Kazakistan la Karmet Steel, a sua volta proprietaria di uno dei più grandi stabilimenti siderurgici dellex URSS: quello di Temirtau. Comprimendo i costi ed esasperando i ritmi produttivi, Mittal riesce a prodotti di qualità medio-bassa a prezzi molto concorrenziali: una combinazione perfetta per le esigenze dei consumatori dei paesi emergenti, la cui domanda di beni siderurgici nel corso del decennio successivo è destinata a crescere a ritmi rapidissimi. In quello stesso frangente Mittal acquisisce imprese anche in Germania dellEst, Polonia, Repubblica Ceca e Romania, consolidando la sua presenza sui mercati dellex blocco sovietico. Lacquisto della Karmet Steel rivela i tre aspetti fondamentali del modello Mittal: 1) una gestione delle attività votata alla massimizzazione del profitto nel breve periodo, che garantisce significativi dividendi agli azionisti; 2) solidi rapporti con la comunità finanziaria che trova buoneo pportunità di investimento; 3) legami disinvolti con la politica, che consentono a Mittal di fare affari in un mercato dove il rapporto fra imprese e governi è stretto, considerato il ruolo strategico della siderurgia in ogni economia nazionale.
Allinizio degli anni 2000 Mittal punta al mercato statunitense ed ha bisogno dell’ appoggio degli operatori di Wall Street che controllano le principali società siderurgiche USA. Nel 2005 Mittal si accorda con Wilbur Ross e compra Bethlem Steel e la U.S. Steel. Il principio sul quale convergono è reso chiaro da Wilbur Ross stesso: lobbiettivo dellimpresa è creare valore per gli azionisti ed è quello che ispira l’attività di Mittlal, che si beneficia del rapporto con la grande finanza per alimentare ed espandere il suo impero, mentre gli investitori godono dei lauti dividendi distribuiti dalle aziende del gruppo. Ciò introduce inevitabilmente delle condizioni precise allazione dellimpresa sia nella gestione delle sue attività che nel rapporto col mercato.
Mittal infatti responsabilizza al massimo i suoi dirigenti, al punto da renderli a loro volta mprenditori, la cui carriera viene fatta dipendere strettamente dai risultati economici realizzati dagli impianti che dirigono. Al di là della retorica aziendale, questo implica un drastico ridimensionamento delle prospettive gestionali: come denuncia Philippe Lamberts, europarlamentare belga del gruppo verde, lorizzonte delle imprese di Mittal è il singolo trimestre. Tale indirizzo condiziona gli investimenti la cui priorità è il guadagno degli azionisti nel breve periodo.
Nel rapporto col mercato, lobiettivo di massimizzazione dei profitti porta Mittal a costruire una posizione di dominio, quasi da monopolista. Completa, a monte, lintegrazione verticale del gruppo, acquistando miniere in diverse parti del mondoe finendo così per inglobare lintera filiera produttiva: dal minerale al prodotto finito ; al contempo, cerca di estendere ulteriormente lintegrazione orizzontale lanciandosi nellacquisizione dei principali concorrenti. Sotto questo profilo, loperazione più importante — di portata epocale per lintero settore — è la scalata ad Arcelor, il colosso europeo dellacciaio costituito nel 2002 dalla fusione fra la lussemburghese Arbed, la spagnola Aceralia e la francese Usinor. Arcelor è il concorrente numero uno di Mittal: nel 2005 i due gruppi si contendono lacquisizione dellucraina Kryvorizhstal, vince Mittal. Lo scontro diventa frontale. Mittal propone ai dirigenti di Arcelor unintesa, ma questi rifiutano per differenze culturali come afferma il presidente di Arcelor, Guy Dollé.
Mittal inizia l’azione per acquistare Arcelor. E il 2006 e Mittal ha l’appoggio della grande finanza, e di capi di Stato e di governo dei paesi europei coinvolti nelloperazione, come il presidente francese Jacques Chirac e il primo ministro lussemburghese Jean Claude Junker . Questultimo cede per pressioni della finanza dalla quale leconomia lussemburghese dipende in quanto paradiso fiscale e per la proposta di Mittal di stabilire a Lussemburgo la sede dellintero gruppo, poiché le tasse sono poche. Seguono rapporti anche altri governi europei, ai quali Mittal promette investimenti e salvaguardia dei livelli occupazionali. Nellestate del 2006, Mittal acquista Arcelor e diventa Arcelor Mittal.
La fase felice fra Mittal e l’Europa non dura molto. Con la crisi economica mondiale e la sovracapacità nel mercato siderurgico mondiale edeuropeo il modello Mittal scricchiola. Il crollo della produzione e del fatturato infatti mettono a rischio i rendimenti e la fiducia degli investitori. Mittal risponde in maniera drastica, tagliando gli stabilimenti ritenuti marginali, tra i quali Grandrange e Florange in Francia, Liegi e Charleroi in Belgio, scatenando la protesta operaia. E qui si inserisce la vicenda dell’Ilva di Taranto ed il fatto che coloro che l’hanno venduta a Mittal non avevano, per ignoranza o malafede, ben analizzato la sua storia, passata e, innanzitutto, recente.
Il link con il trailer del documentario è il seguente:
Attraverso testimonianze dirette di dirigenti ed ex dirigenti del gruppo, uomini daffari, economisti, giornalisti specializzati, politici e sindacalisti, il regista, Jérôme Fritel, ha raccontato questa vicenda. Le attività di Lakshmi Mittal, un indiano di origine parsi, iniziano in India a metà degli anni 70, quando entra nell’azienda famigliare specializzata nella commercializzazione del rottame e ne ampia l’attività nella produzione di beni siderurgici. Approfitta della svendita di industrie siderurgiche di ex paesi socialisti. Nel 1995 acquisisce dal governo del Kazakistan la Karmet Steel, a sua volta proprietaria di uno dei più grandi stabilimenti siderurgici dellex URSS: quello di Temirtau. Comprimendo i costi ed esasperando i ritmi produttivi, Mittal riesce a prodotti di qualità medio-bassa a prezzi molto concorrenziali: una combinazione perfetta per le esigenze dei consumatori dei paesi emergenti, la cui domanda di beni siderurgici nel corso del decennio successivo è destinata a crescere a ritmi rapidissimi. In quello stesso frangente Mittal acquisisce imprese anche in Germania dellEst, Polonia, Repubblica Ceca e Romania, consolidando la sua presenza sui mercati dellex blocco sovietico. Lacquisto della Karmet Steel rivela i tre aspetti fondamentali del modello Mittal: 1) una gestione delle attività votata alla massimizzazione del profitto nel breve periodo, che garantisce significativi dividendi agli azionisti; 2) solidi rapporti con la comunità finanziaria che trova buoneo pportunità di investimento; 3) legami disinvolti con la politica, che consentono a Mittal di fare affari in un mercato dove il rapporto fra imprese e governi è stretto, considerato il ruolo strategico della siderurgia in ogni economia nazionale.
Allinizio degli anni 2000 Mittal punta al mercato statunitense ed ha bisogno dell’ appoggio degli operatori di Wall Street che controllano le principali società siderurgiche USA. Nel 2005 Mittal si accorda con Wilbur Ross e compra Bethlem Steel e la U.S. Steel. Il principio sul quale convergono è reso chiaro da Wilbur Ross stesso: lobbiettivo dellimpresa è creare valore per gli azionisti ed è quello che ispira l’attività di Mittlal, che si beneficia del rapporto con la grande finanza per alimentare ed espandere il suo impero, mentre gli investitori godono dei lauti dividendi distribuiti dalle aziende del gruppo. Ciò introduce inevitabilmente delle condizioni precise allazione dellimpresa sia nella gestione delle sue attività che nel rapporto col mercato.
Mittal infatti responsabilizza al massimo i suoi dirigenti, al punto da renderli a loro volta mprenditori, la cui carriera viene fatta dipendere strettamente dai risultati economici realizzati dagli impianti che dirigono. Al di là della retorica aziendale, questo implica un drastico ridimensionamento delle prospettive gestionali: come denuncia Philippe Lamberts, europarlamentare belga del gruppo verde, lorizzonte delle imprese di Mittal è il singolo trimestre. Tale indirizzo condiziona gli investimenti la cui priorità è il guadagno degli azionisti nel breve periodo.
Nel rapporto col mercato, lobiettivo di massimizzazione dei profitti porta Mittal a costruire una posizione di dominio, quasi da monopolista. Completa, a monte, lintegrazione verticale del gruppo, acquistando miniere in diverse parti del mondoe finendo così per inglobare lintera filiera produttiva: dal minerale al prodotto finito ; al contempo, cerca di estendere ulteriormente lintegrazione orizzontale lanciandosi nellacquisizione dei principali concorrenti. Sotto questo profilo, loperazione più importante — di portata epocale per lintero settore — è la scalata ad Arcelor, il colosso europeo dellacciaio costituito nel 2002 dalla fusione fra la lussemburghese Arbed, la spagnola Aceralia e la francese Usinor. Arcelor è il concorrente numero uno di Mittal: nel 2005 i due gruppi si contendono lacquisizione dellucraina Kryvorizhstal, vince Mittal. Lo scontro diventa frontale. Mittal propone ai dirigenti di Arcelor unintesa, ma questi rifiutano per differenze culturali come afferma il presidente di Arcelor, Guy Dollé.
Mittal inizia l’azione per acquistare Arcelor. E il 2006 e Mittal ha l’appoggio della grande finanza, e di capi di Stato e di governo dei paesi europei coinvolti nelloperazione, come il presidente francese Jacques Chirac e il primo ministro lussemburghese Jean Claude Junker . Questultimo cede per pressioni della finanza dalla quale leconomia lussemburghese dipende in quanto paradiso fiscale e per la proposta di Mittal di stabilire a Lussemburgo la sede dellintero gruppo, poiché le tasse sono poche. Seguono rapporti anche altri governi europei, ai quali Mittal promette investimenti e salvaguardia dei livelli occupazionali. Nellestate del 2006, Mittal acquista Arcelor e diventa Arcelor Mittal.
La fase felice fra Mittal e l’Europa non dura molto. Con la crisi economica mondiale e la sovracapacità nel mercato siderurgico mondiale edeuropeo il modello Mittal scricchiola. Il crollo della produzione e del fatturato infatti mettono a rischio i rendimenti e la fiducia degli investitori. Mittal risponde in maniera drastica, tagliando gli stabilimenti ritenuti marginali, tra i quali Grandrange e Florange in Francia, Liegi e Charleroi in Belgio, scatenando la protesta operaia. E qui si inserisce la vicenda dell’Ilva di Taranto ed il fatto che coloro che l’hanno venduta a Mittal non avevano, per ignoranza o malafede, ben analizzato la sua storia, passata e, innanzitutto, recente.
Il link con il trailer del documentario è il seguente:
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